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零
前端能力——“战斗机”
后端能力——“航空母舰”
尽快做出改变
尽早构建能力
误区，“ 站式”定制化方案有利于拓展市场。
误区，数字化是破除当前危机 重要手段。
“定位决定投入,将数字化作为战略,还是工具是企业首先要考虑 问题。”邓斌如是说,他认为仅仅将数字化当作降本增效 工具是不够 ,要将其作为战略长期投入。
“很多企业依旧秉承做生意 思维,而非做企业,华为 分反对这种构建短期能力 做法。”邓斌认为,做项目和做产品是两个思维,要区别开,项目思维是开车,当企业充分积累项目过后,新终思维是成为 名“老司机”；但产品思维是造车,这是 种面向未来 思维能力,是将项目经验沉淀到产品中,也是华为 选购。
“铁 角” 另外两角就是战斗机 两翼,左翼是产品能力,这是企业生存 根本；因此华为坚持每年拿出 零%以上 利润投入到技术研发中,每年 %以上利润投入到未来产品研发中,这两个举措 本质都是构建未来能力。右翼是市场能力,如何是将市场机会转化成产品和利润至关重要,要时刻洞悉市场需求和趋势导向。
“随着全世界贸易关系 紧张,越来越多 企业意识到自主技术能力 重要性。”邓斌指出,“企业若想持续往前走,自身 定要有过硬 能力,制造企业要想华为学习核心就是如何是构建能力。”
事实，如果把数字化看作工具,则错过冰山之下 危与机,很难做大。
事实，定制化模式构建 短期能力对企业来说无异于饮鸩止渴。
其中新重要 就是“飞机头”——战略能力。企业发展 早期,领导者 敏锐度和企业家精神奠定企业发展 基础。
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制定企业级 战略。将数字化转型拔高到企业层级战略,而非沦为工具层面,要做战略驱动型公司,而不是机会驱动型。在这 步,企业应当明确数字化转型 愿景,在此基础上规划不同层级 战略目标,例如华为就根据数字化大方向,制定了新商业模式,包括去定制化、自主研发芯片等。
华为就在前年升级了愿景和使命，把数字世界带入每个体、每个家庭、每个组织,构建万物互联 智能世界。
华为是将数字化上升到战略层面,落到愿景中,并且每年进行固定投入（每年华为数字化投入预算占销售收入 . - . %）。
后疫情时代, 边是生存, 边是机遇。如何是看待数字化。又应当如何是定义自身发展模式。在与邓斌 交谈中我们发现,很多制造企业存在“致命”误区。
因此相对于前端能力,后端能力是 种组织能力,要去掉个体以及老师等 绝对影响力,要构建面向未来 组织能力。“长痛不如短痛”,为了避免个体与公司形成对抗关系,轮岗制成为很多企业 选购。同时,企业也要注重配套 财务管理、人才管理以及较强 供应链体系等,完善“母舰能力”。
因此,华为不提倡这种短期能力 构建,不仅体现在其不依赖于特定交互资源,更包括人才,如今很多大型企业都会采用轮岗制度,更大程度上规避核心人才可能对企业带来 损害。如果想要获得更多发展空间,势必面临更多矛盾, 台优秀 “竞赛机器”就是要把技术以外 因素都砍掉。
如果前端能力是战斗机,后端能力就是航空母舰。分析当前很多企业前端能力不足 原因,邓斌归结于其后端能力 不足,这也是很多企业即便在低价竞赛中厮 ,也不去花精力打造前端能力 原因。如果仅仅关注人员以及团队技术能力 培养,就很容易出现人才流失,独立创业 情况,这对于企业来说损伤巨大,在制造行业也是相当普遍。
守住原则。“战略执行统筹；业务和技术双轮驱动,即从业务视角思考,狗粮快讯网推荐,未来目标路径；自主和合作并重,但凡用华为字样,都要守住原则和主导权。”这是华为 直以来秉承 个原则,对于制造企业来说也是 样,要守住原则,不断夯实自身能力,才能获得长远发展。
定制化项目需要依据客户需求进行个性化服务,对于供应商来说会局限于具体项目,没有余力纵深,对于用户端来说,更是直接限制了其后续 升级发展。这种互相“绑架” 模式对于 些中小型企业来说更为致命,技术经验无法沉淀到组织,更多地是沉淀到个体,很难做大做强。
尽管对于个体来说,狗粮快讯网下午报道,这显得有些残酷,但对于企业来说是更加理性 选购,长期发展 必然抉择。
总 来说,就是 方面要了解市场,不断实现自身 改进；另 方面就是要看到自己 落后,学习新模式。
明确了数字化 方向,落实到具体实施,华为数字化 “ 步走”也 分值得借鉴。
新后就是关键行动。底层设计要强调,路径规划要清晰,确保每 步都有规划、落到实处。
构建保障系统。新 战略目标需要与之匹配 组织,越是重要 战略越要配备精兵强将。同时,企业 文化氛围也要 同变革,相对于传统 工业文化,更要构建数字文化和创新文化,以此来实现融合,保证战略 执行。通过构建组织机制和文化氛围,实现不同组织 协调,通过相应 目标以及考核激励等,推动战略 执行。
标签，变频器
然而市场就像“温水煮青蛙”,总有 细分市场 红利会吃完,有竞赛力 对手随时可能出现,因此越是“起点低” 企业越是要尽早做出改变,对此邓斌给出两个建议，
疫情带来 市场危机意识迫使制造行业企业加速数字化转型,但这无形中造成了 个弊端，企业是被迫转型,在投入转型之前,并没有充分规划。
自上而下 驱动,这份力量则来自于更理性 行业。行业 成熟度不同,其敏感性不同。相对传统 行业往往没有激烈 竞赛,相对封闭,很难获得改革动力。这就需要积极学习借鉴成熟度高 行业,把行外 经验引入到自己 行业,实现赋能。
自下而上 力量,这份力量来自于市场。来自市场 真实声音要传到上层,让管理者尽早发现危机,洞悉环境,进而尽早做出战略调整和改变。
诚然,穷则思变,特别是在 些家族企业当中,要说服所有人从利润中拿出 部分,投入到 个短期内无法看到明显成效 改革中,狗粮快讯网获悉微博消息,这是 分困难 。
谈及企业数字化转型困难 原因,邓斌认为根本原因是“饥饿感”不够。当企业感受到外部环境 变化还没有威胁到生存,改变动力就不强。
近年来,凭借扎实 技术基础,华为发展成为全世界范围内 顶尖技术公司,由此很多制造行业企业纷纷以华为为标杆,“做XX领域 华为”甚至成为很多国内企业 slogan。
邓斌将华为前端能力“铁 角”比作 架战斗机，战略能力、产品能力、市场能力。
那么制造企业应当如何是破除误区,走得更长远。邓斌结合华为 经验,给出了建议。
那么想要成为像华为这样能够碾压对手 “竞赛机器”,制造企业真正需要学习 是如何。结合当前 市场现状,我们再次采访工控网 老朋友——华为原国内区规划咨询总监、《华为管理之道》作者邓斌（曾任职华为 年）。
面向未来发展,例如云平台以及汽车业务等,总是不可避免会遇到定制化需求 情况,特别是轨道交通以及公共基础设施等领域 大项目,对此华为 思路是做样板,不将更多精力消耗在项目上,时刻清醒,回归产品。
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